A Geração Z está pronta para liderar negócios no Brasil?

Estamos diante de uma transição geracional importante na história. A Geração Z, nascida entre 1997 e 2012, começa a ocupar espaços de destaque no mercado de trabalho e, inevitavelmente, também ocupará os cargos de alta gestão. 

Mas a grande pergunta que devemos fazer é: será que eles estão realmente preparados para liderar negócios no Brasil?

A resposta não é simples. 

Embora algumas de suas características naturais possam parecer vantajosas, outras apresentam desafios que não podem ser ignorados, especialmente em se tratando de Brasil - marcado por complexidades únicas como burocracia, instabilidade política, ativismo judicial e uma cultura de inovação emergente, mas ainda limitada.

Em primeiro lugar, é importante reconhecer que os líderes estão ficando cada vez mais jovens - quase um terço dos CEOs nomeados do S&P 500 no ano passado,  tinham menos de 50 anos, segundo dados da McKinsey & Company. 

Portanto, esse é um movimento inevitável e que não se restringe ao topo das organizações - tem um efeito cascata.

Segundo, em contraponto à crença existente de que a Geração Z não se interessa por alcançar posições de comando, os mais jovens estão cada vez mais motivados a assumirem cargos de liderança: por exemplo, uma pesquisa da EY mostrou que 45% dos membros da Gen Z disseram ser muito ou extremamente propensos a iniciar um negócio. 

No Brasil, um levantamento realizado em abril deste ano pelo Instituto da Oportunidade Social revelou que a maioria (64%) também planeja garantir a sua cadeira de gestão. 

Mas o ponto é: desses, 71% pretendem conduzir equipes inspiradas na figura de um chefe mais soft e amigo. 

Eles querem ser líderes, mas com uma visão romântica do cargo que coloca em xeque a sua verdadeira capacidade de tomar decisões difíceis e que podem ser impopulares, mas necessárias para a sobrevivência e o crescimento de um negócio.

As forças, fraquezas e desafios da Geração Z

Seria um erro não reconhecer as qualidades que fazem da Geração Z uma força promissora no mercado de trabalho. 

Essa é uma geração digitalmente nativa, que nasceu com um smartphone na mão e cresceu em um mundo onde a tecnologia não é apenas uma ferramenta, mas um lifestyle. 

Acompanho de perto muitas jovens lideranças no G4 Educação que não me deixam mentir, são autênticos, comprometidos com o nosso BHAG, com grande facilidade em inovar e se adaptar às mudanças, além de terem um mindset mais altruísta e preocupado com questões sociais e ambientais importantes, o que é genuíno e nobre se não for corroído pela agenda woke. 

Digo isso, porque vejo que, quando bem direcionados, tendem a se tornar grandes comandantes. 

No entanto, meu caro, preciso ser honesto: também existem desafios significativos no backstage. 

Como mentor e advisor de grandes companhias, tenho observado com preocupação uma tendência comum entre essa geração de evitar desconfortos e dificuldades: quiet quitting, job-hopping, home office... 

Uma cultura de “bem-estar a qualquer custo” que aniquila o desenvolvimento da resiliência necessária para enfrentar o ambiente hostil que precisamos encarar quando decidimos nos sentar na mesa dos adultos.

Digo mais, liderar uma empresa – especialmente no Brasil – é um campo de batalha. 

Exige levar porrada todo dia, abraçar a frustração, ter coragem para assumir riscos... E, muitas dessas novas lideranças, infelizmente, têm demonstrado uma aversão ao fracasso, preferindo zonas de conforto a desafios que realmente testem suas capacidades.

Além disso, existe uma dificuldade crescente em lidar com hierarquias e críticas. A cultura do cancelamento, onde as opiniões podem ser bloqueadas ou ignoradas com um clique, não prepara o profissional para o tatame do mundo real, onde discordâncias e conflitos são inevitáveis.

Sem dúvidas, todos nós temos nossos “blind spots”, mas se você acha que passar a carreira inteira sendo o cara legal, bonzinho e que nunca desagrada vai te levar longe, sinto em dizer, gestor carente é gestor fraco.

Olhe para os melhores líderes que você já conheceu. Nenhum deles precisava de aprovação. Todos estavam comprometidos com uma só coisa: resultado. E jamais sacrificavam isso em detrimento de ser querido.

A dura verdade é que, independente da faixa etária, o papel de um líder é ser duro, justo e, muitas vezes, passar por chato para conseguir esticar a régua da sua equipe.

Dia após dia, você precisará fazer com que até as pessoas que não concordam com as suas decisões se comprometam com o direcionamento estratégico da companhia, o famoso “disagree and commit" (posso até não concordar, mas já que está decidido, vamos fazer dar certo). 

Para ser assim e exigir isso do seu time, você terá que nadar contra a maré na maior parte do tempo.

Isso não significa que um chefe precisa ser um autoritário ou um ditador, mas também não pode ser apenas amigo ou permissivo. 

O modelo que funciona em empresas centenárias e que aplico nos meus negócios se assemelha mais a uma monarquia parlamentarista, onde você é o responsável por carregar o peso das decisões difíceis, mas conta com alguns aristocratas (seus diretores) para ser aconselhado.

Um chefe que é excessivamente amigável e cool inevitavelmente perderá o pulso da companhia, além da sua autoridade, reputação e capacidade de inspirar respeito.

Como preparar a Geração Z para liderar?

Se quisermos que a nova geração esteja preparada para liderar negócios no Brasil, nossas companhias têm a responsabilidade de criar ambientes que a desafiem e capacitem. 

Não basta criticar a juventude por sua suposta fragilidade, é preciso oferecer caminhos claros para o crescimento, ensinando com exemplo e firmeza, abandonando políticas paternalistas e, claro, abraçando uma cultura de alta performance, onde mérito e esforço são recompensados.

Para isso, é crucial treiná-los para lidar com rejeições, desafios e frustrações desde o day 1, introduzindo experiências que exijam esforço e superação sinceros. 

A Gez Z está acostumada a aprender online, mas liderar exige mais do que conhecimento teórico e a conveniência de se esconder atrás de uma tela. 

Educação prática, como programas de mentoria, estágios em ambientes de alta pressão e participação ativa na resolução de problemas reais são o que, de fato, formam líderes mais bem preparados. 

No G4 Gestão e Estratégia aprofundamos bastante sobre o tema com empresários e donos de negócios que utilizam técnicas validadas por grandes companhias para identificar lideranças, construir equipes engajadas e crescer. 

É como diz a célebre frase, frequentemente atribuída ao General George S. Patton, um destacado comandante militar dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial: “quanto mais você sua no treinamento, menos sangra no campo de batalha". 

E, aqui está o maior trunfo dessa geração: sua busca por propósito. É crucial ensiná-los que criar riqueza, gerar empregos e inovar não são apenas atividades econômicas, mas atos de impacto social. 

Logo, prosperar não é apenas um direito, mas um dever. O futuro deles depende disso. O futuro do país depende disso. A pergunta é: estamos prontos para prepará-los?